”For at skabe fremtiden må en virksomhed først være i stand til at kunne forstille sig den.”

- Gary Hameland C. K. Prahalad, Competing for the Future.

Hvad er scenarier?

Scenariometoden tager udgangspunkt i en kvalitativ tilgang til scenarier. Fokus er således rettet mod kvalitative og subjektive vurderinger. Tænkningen udspringer fra USA, hvor våbenkabløbet mellem USSR og USA, betød behov for bedre beslutningsstøttemodeller for forskning og udvikling.

Senere blev metoderne raffineret af bl.a. Herman Kahn, der arbejdede for den strategiske planlægningsgruppe i Royal Dutch Shell. (Kees van der Hieden, Scenarios)

Shell brugte f.eks. scenarier til at forudse, hvad der ville ske, hvis de olieproducerende lande fandt på at slutte sig sammen og presse oliepriserne ved at holde igen på produktionen. Scenariearbejdet betød, at Shell var bedre forberedt end konkurrenterne, da forudsigelserne pludselig blev til virkelighed.

I stedet for stædigt at holde fast i en fremskrivning af den kendte forretningsstrategi, havde man planlagt forskellige reaktionsmønstre på baggrund af scenarieteknikken. Således var det muligt for Shell, at foretage nye og alternative investeringer, der på sigt har været en medvirkende årsag til virksomhedens dominerende markedsposition.

”Scenarier transformerer information til opfattelse. Det er en kreativ oplevelse, der skaber en ”Aha!” oplevelse … og fører til strategisk indsigt, der rækker ud over tidligere tænkte grænser.”

- Pierre Wack, tidligere head of Scenario Planning, Royal Dutch Shell

Scenarioteknikken

Scenarioteknikkendrejer sig om at give sammenhængende beskrivelser af flere lige sandsynlige fremtidsbilleder, der ikke er baseret på prognoser eller kvantitative fremskrivninger.

Scenarier tager udgangspunkt i brugerens eller virksomhedens konkrete problemstillinger. Metoden er et middel til at strukturere virksomhedens egen opfattelse af betingelser i den del af omverdenen, som udgør rammerne for de vigtige beslutninger. Det er vigtig at holde sig for øje, at scenarier ikke må være altfavnende. Det er bedst at begrænse kompleksiteten og problemstillingen ved at tænke den ind i en national, regional eller lokal sammenhæng.

”Scenarier søger at udvide tankerne om fremtiden og øger mængden af mulige alternativer, der overvejes.”

- Michael Porter, Competitive Advantage

Deltagerne ’tvinges’ til at forestille sig mulige hændelser og situationer ude i fremtiden, som kan give dem grund til at skærpe opmærksomheden her og nu. De presses til at overveje en ekstra gang, om det de gør, nu også er det rigtige.

Prognoser vs. Scenarier

Det er vigtigt, at sondre mellem prognoser og scenarier. Tabellen illustrer den markante forskel i tilgangen.

Prognoser		Scenarier
Fremtiden er givet		Fremtiden er usikker
Den sandsynlige udvikling		Flere muligheder og sandsynlige udviklinger
Fremtiden er upåvirkelig		Fremtiden kan påvirkes
Konsekvenser		Muligheder
Passiv tilpasning		Aktiv handling

.

.

.

.

.

.

.

.

Krav til det gode scenarie

-       Ulig nutiden

-       Sandsynlige

-       Argumenterende (skal være en fornuftig forklaring på fremtiden)

-       Internt konsistente (ingen modstridende elementer)

-       Alle scenarier er lige sandsynlige

-       Profilerende og skarpe (kan huskes)

-       Jo mere skræddersyede de er, jo bedre fungere de ..

-       Det er ikke meningen, at man skal gætte rigtigt

-       Scenarier har til formål at afgrænse det rum, hvor indenfor fremtiden vil være

-       Hvor mange?

-       Tre eller måske fire

-       Undgå to – optimisme og pessimisme

-       Uoverskuelighed ved for mange

Relaterede indlæg:

1. Tankegangen er meget vigtigere end planen!
2. Hvad er ledelse?
3. Billeder af fremtiden – din dagligdag
4. Hvad er Google+?
5. Hvad er strategi?